價格戰，一把大刀揮向誰？

價格戰，是商戰中常用的手法。

只要有市場，就會有價格戰，價格戰也是區隔對手的一種方式。

價格戰是一把大刀，掌握得好，就所向披靡 ；掌握不好，就會傷人傷己。

快消品硬折扣的風潮席卷行業，波及每一個平臺、商超，商家或者主動或者被動迎戰，也給沉悶的線下零售業帶來了一抹亮色。

有時候的價格戰是高舉高打、直截了當，直接將價格從高位拉到成本線上，以達到短期內占領市場的目的。

有時候的價格戰卻是草蛇灰線、伏脈千里，我們看得到的是價格戰，看不到的卻是企業潛在的布局。

而參與打價格戰的企業的目的不盡相同，所以每個企業的策略也都不一樣。

可能這就是有的企業會被認為破壞了行業的價格體系，有的企業卻會被譽為**；有的企業只能是攪局者，有的企業卻是先行者的原因吧。

近幾年來，農資市場的集中度在提升，未來2—3年，各大企業的全國布局也都已經到了全速釋放產能的時候。市場的競爭將更加殘酷，不排除企業有將價格戰進行到底的決心。

農資行業的價格戰是否存在？價格戰果然能所向披靡嗎？如何打好一場有價值的價格戰？

要打就打有質量的價格戰

價格戰當然可以打。

畢竟，它可以區隔對手，是迅速占領市場的利器。

一如營銷大師菲利浦·科特勒所說 ：世上沒有降價兩分錢抵消不了的品牌忠誠。價格，在大宗產品中還是有優勢的。

盡管很多復合肥企業都表示，復合肥生產的硬性成本越來越高日漸攤薄，行業已經不支持打價格戰，但是也止不住企業想更進一步的步伐。

同類產品比質量，同等質量比價格。

很多企業想釋放產能、鋪開市場的時候，通常會用某一個優勢產品開道，憑借價格優勢快速占領市場，迫使競品退避三舍。

但是，這個優勢只是在價格便宜的時候有用，價格一恢復，優勢就不存在了。要長期保持市場優勢，就需要打有質量的價格戰了。

那么，如何打有質量的價格戰？

低成本才是優勢

低價不是優勢，低成本才是。

實現低成本，才是價格戰的解決方案。

價格戰的前提是產品，產品一定是品質優良的好產品。而不是為了匹配價格，將產品品質降下來，以保障利潤。

企業一般用來打價格戰的都是普通、大宗產品，譬如氯基15-15-15復合肥。為什么普品能用來打價格戰？因為普品的價格基本透明，有比較優勢。

普品能做到低價一定是因為可以憑借自己的規模優勢、產業鏈優勢、管理優勢及技術優勢等，來壓縮生產成本，用低價搶占市場，提升市場集中度。

一方面讓利于民，一方面逼退對手。

價格戰的受益者自然是用戶，高的性價比自然更受歡迎。

雖然不明說價格戰，但是和好幾個資源型企業負責人在聊天的時候，他們都表示，今年產品結構將會有所調整，基礎款產品的價格會更親民。

把成本降下來，不是哪個企業都有這樣的實力的。或者是規模，或者是管理，帶來了成本優勢。

從另一方面來說，價格戰也推動了行業的進步，推動著企業不斷在技術、成本、產品方面重構低成本優勢。要打價格戰，得有這個能力吧。

參與競爭的企業，需要打得起，打得動，才不容易出局。

很多人說，價格戰屏蔽了小企業。小企業有小企業的做法和優勢，可以去做差異化，去做創新。

打有優點產品支撐的價格戰

話又說回來，運轉良好的資源型企業都有打價格戰的實力，但是能堅持打有質量的價格戰的企業少。

為什么價格戰不能持續？誰不知道打一季可能只有一季的效果？很多人都說，產品一降價，客戶就都跑來了；一旦提高價格，客戶就被其他家吸引。想持續降價吧，又實在是不賺錢。

利潤是企業生存的根本。

要想獲得震撼的市場效果，價格必須到位，在成本、出廠價幾乎透明的情況下，能用來打價格戰的產品一定是不賺錢甚至虧錢的，長此以往誰受得了？

很多企業羨慕特肥企業賺錢，雖然銷售額不很高，但是利潤高。反觀大多數化肥、農藥企業，都沒有產品的利潤支撐。

沒有產品的盈利去對沖價格戰產品的損失，這個價格戰就打不下去。

所以很多企業不斷通過技術手段去改變產品，實現產品重構。為了實現盈利，肥料企業基本上實現大肥的功能化，農藥企業也日漸入局特肥，就是希望在產品上能有差異化。

打造差異化且有競爭力的產品，能從根本上解決種植者的痛點，實現轉色、抗逆等功能，用更好的服務，讓價格和品質能匹配得上。

企業可以根據目的不同，做戰術性低價或戰略性低價。

戰術性低價是企業在某一時期或者在某一區域，為了達到某種市場目的運用戰術型價格戰，給主要客戶實施的價格政策。

而戰略性低價，也是戰略性成本優勢。

就像在市場上，某個企業表面看著是在一直打價格戰，其實它打的是“價格 + 結構”戰。

要知道，具有戰略性成本優勢的企業，一般會設計好導流產品（價格戰產品）和利潤產品

為何有的企業能堅持打價格戰，讓人“高不可攀，望而生畏”？

就是做好了產品結構的布局和定位。用不同的產品，達成不同的戰略目的。

或許，價格戰也是部分大企業想擺脫曾經產品低端定位的重要一步呢？

基礎性產品可以做到價格很低，然后用**產品去拉高研發檔次，中端產品去實現盈利。用大量的中端產品盈利去彌補少量的基礎性產品虧損。

我們想想看，現在你能記得雙匯的王中王，至于一般的火腿腸現在還有嗎？有著價格屠夫之稱的小米，現在是不是已經擺脫了低端產品的定位？

打價格戰，從來就只是策略，不是目的。

另外，農業這么大，作物這么多，需求那么大，不是一款或者幾款產品就可以完全滿足的。只要圍繞用戶需求，通過創新驅動，推出差異化且有競爭力的產品，每個企業都有勝出的機會。

價格戰沒有贏家，

農藥企業要打價值戰

“價格戰” 這個詞語已經成為中國農資市場最常見的詞匯，多年來似乎刮成了一種氣候，化肥、農藥、種子等都是“你方唱罷我登場”，已經成為企業慣用的方式之一。

2023 年對于農資行業，尤其是對農藥行業來說，是相對艱難的一年，更是價格戰**激烈的一年份。

2023 年 80% 的企業都加入了價格戰

據中農立華原藥價格指數數據，2023 年，跟蹤的所有農藥原藥產品里， 92% 的產品價格下跌，8% 的產品價格持平，無上漲品種，同比去年，指數大跌37%。其中除草劑原藥價格指數下跌 42%，跌幅**品種 ：草銨膦下跌 58%、烯草酮下跌56%、***下跌 48%、2,4-D下跌 45%、異丙甲草胺下跌 40%，滅生性除草劑成為重災區。

截至 2023 年 12 月 24 日，原藥價格報到 2.6 萬元 / 噸，草銨膦原藥報價到 6.8 萬元 /噸，二者跟 2022 年的比較高價位相比，可謂都出現了斷崖式的下跌，創出歷史低點。可以說，2023年農藥原藥價格整體跌“麻”了，與之對應的是終端制劑產品的價格戰也打瘋了。

據業內人士透露， 2023年20%草銨膦100毫升零售價格已經跌至 3—5 元 / 瓶，有些小廠家甚至賣的價格比這更低，這短期內受益的肯定是農戶，除草的施藥成本至少降低 20%。但是長期來看，受損的也是農戶，因為一味的低價之下，產品魚龍混雜，質量參差不齊，效果難以保證。

某大型農化企業銷售總監表示，原藥價格的持續下跌讓眾多企業苦不堪言，尤其是給“雙草”企業帶來沉重打擊。2023 年 80% 的企業都加入了價格戰，農資經銷渠道和企業都在價格戰中博弈，難以自拔，業績普遍承壓，盈利能力減弱。

也就是說，在這場你爭我奪、敵進我退的競爭中，不管是農資渠道商、鼎鼎有名的品牌大企業還是體量微弱的中小企業，多數似乎都失去了主動權，都身不由己地被拉進了“價格戰”的漩渦。

2023 年三季度，農藥上市企業普遍面臨營收和凈利潤同比雙下滑的處境，其中，以興發集團、新安股份、利爾化學的“雙草”企業凈利潤降幅超 70%。他們均表示，業績下滑主要是由于農化行業原藥與中間體整體渠道庫存過大，客戶增量需求劇減，公司主要產品受競爭加劇等影響，導致產品銷售價格同比大幅下降所致。

價格戰沒有真正的贏家

目前，農藥市場上挑起價格戰不外乎兩種情況：一種是一些雜牌小廠看到某個產品有利可圖便蜂擁而上，以假、劣的手段降低成本，實施低價的傾銷，吸引一部分農戶；另一種情況是行業間“大魚吃小魚”的通招，即某些企業利用自身在行業間的資金、技術等方面的優勢，力圖通過降價的策略排擠或打垮一部分實力相對較弱的企業，從而達到行業壟斷的目的。但是無論是哪一種因素引起的價格戰，長期來看都是不利于農資市場正常運轉的。

在安徽佰秀農業科技有限公司總經理趙心偉看來，2023 年隨著農藥過剩產能的不斷增加、原藥價格的不斷觸底，企業的生存壓力驟增，價格戰不可避免，其實企業多數都不愿意參與價格戰，但一旦有人發起價格戰，也只能積極應對。所以，價格戰是極不高明的，卻有其必然性，而且它確實是一把雙刃劍，既能打敗對手，也會殺傷自己。在價格戰中沒有真正的贏家，尤其是用透支產品質量和服務的方式參與價格戰，這種以損害企業品牌為代價的互毆，**終的結局只能是兩敗俱傷。

走價值路線才有未來

2024 年，農藥行業間的價格戰會停止嗎？趙心偉認為，在農藥降價潮之下，在不參與價格戰就無法生存的壓力下，企業想要跳出戰圈之外，不亞于脫離地球引力。截至 2024 年 1 月中下旬，農資企業都在為回籠資金，確保淡季開工率，在冬儲方面做足了功夫，各級經銷商也基本上已經屯足了優勢產品，這些都是他們接下來參與價格戰的本錢，至于誰的價格更具優勢，現在還不得而知。可以預知的是，2024 年前兩個季度，即便原藥價格觸底反彈，在冬儲產品尚未消化結束之前，瘋狂價格戰的局面將不會得到改變。

價格戰就是一個惡性循環，想在價格戰中獨善其身絕非易事，但一味打價格戰是沒有未來的，因為價格并非吸引消費者的因素。就像行業營銷實戰，劉新兆老師所說，2024 年企業、渠道商要想走得更遠，還是要回歸農資行業的本質，走“價值銷售”路線。

這就要求回歸市場本質，切實去了解農戶需求，解決農戶種植痛點，提供高質量的產品方案，為農戶帶去增值效果；第二探索技術營銷新模型，提供價格之上的專業技術服務，提供關鍵病蟲草害的科學解決方案；第三構建廠商一體的渠道生態，打造長期合作的廠商模式，通過共贏、多贏做好銷售閉環，與適合的經銷商共同發展，培訓提高經銷商能力 ；第四重構產品生態，打造優勢差異化品類，依托原藥或技術壁壘，培育具有企業特色或成本優勢的品類。